从如何管到如何不管(企业自运行机制设计)(精) 115盘 下载 pdf txt 电子版 mobi snb docx

　　《从“如何管”到“如何不管”》是戴天宇教授数十年研究企业自运行机制设计的集大成之作。

在书中，作者介绍了聚焦盈利、主体归位、利益内嵌、自我运行等自运行机制设计要点；说明了活化、优化、弈化等自运行机制设计技巧；分享了族群合伙制、轮候奖金制、戴氏环销法、戴氏连销法等企业自运行方法；并深度剖析了作者亲自操刀设计的数十个实战案例。帮助企业管理者掌握一套让员工“自组织、自管理、自激励”的企业自运行机制，不考核、不检查、不监督，“零”成本管理企业。

本书不仅适合各个阶层的企业管理者阅读，也可以作为商学院师生的学习资料。

第 1 章？ 跳出管理，走向设计 001

1.1 企业设计，设计企业未来 004

1.2 企业：先设计，再运营，后管理 007

1.3 企业设计：减少管理，弱化管理 009

1.4 设计案例解密：企业设计，书写民营快递传奇 012

第 2 章？ 自运行机制：基于利益，植于人性 023

2.1 利益→机制→制度→体制 028

2.2 自运行机制的五种“利基” 030

2.3 自运行机制的三大关键词 033

2.4 设计案例解密：不靠人才，靠机制 037

第 3 章？ 机制设计，从生产力入手 041

3.1 自运行机制设计的四大要点 043

3.2 机制设计四大要点：服务业案例 046

3.3 机制设计四大要点：金融业案例 054

3.4 机制设计四大要点：制造业案例 059

第 4 章？ 实战机制设计（一）：聚焦盈利 063

4.1 什么是商业模式 065

4.2 什么是盈利模式 071

4.3 基于第三方的盈利模式优化 074

4.4 设计案例解密：从盈利模式到机制主体 076

第 5 章？ 实战机制设计（二）：主体归位 083

5.1 设计室合伙制 087

5.2 项目合伙制 088

5.3 内部代理制 091

5.4 族群合伙制 094

5.5 柔性合伙制 097

5.6 股东分营制 100

第 6 章？ 实战机制设计（三）：利益内嵌 103

6.1 薪酬套餐制 106

6.2 动态提成制 110

6.3 轮候奖金制 113

6.4 组合提成制 115

6.5 动态股权制 117

6.6 滚存年金制 122

第 7 章？ 实战机制设计（四）：自我运行 125

7.1 机制微调（一）：活化 128

7.2 机制微调（二）：优化 133

7.3 博弈论与机制设计 136

7.4 机制微调（三）：弈化 143

第 8 章？ 自运行机制设计二十式 149

8.1 设计案例解密：销售如何翻三番 153

8.2 戴氏环销法和戴氏连销法 159

8.3 自运行机制设计二十式（上） 165

8.4 自运行机制设计二十式（下） 171

主要参考文献 175

　　戴天宇：北京大学汇丰商学院管理学副教授、商业模式研究中心副主任、企业信息中心副主任，国立南方企业设计院总设计师，原清华大学深圳研究生院管理制度设计中心主任。

  　　新范式经济学创立者，新范式金融学创立者，“企业设计”新兴学科群创立者。

  　　理学/工学双学士、法学硕士、经济学博士、工商管理博士后的学习经历，外企、民企、国企、政府的工作阅历，使得其原始创新的“企业设计学”既清新又接地气。

  　　已出版著作：《无为而治：设计自运行的企业制度》《经济学：范式革命》、《新范式经济学》、《新范式金融学》《企业基因工程：商业模式全新设计》，均为新兴学科开山之作。

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前? 言管理学：涅槃与重生21 世纪，管理学进入了大变革的时代，一切都在变，包括日新月异的研究对象、 与时俱进的学科逻辑和改弦易辙的哲学指导思想。 首先，是管理学的核心研究对象——“人”的面目一新。 2018 年 1 月 1 日，是一个具有重大历史意义的里程碑式的时刻，因为在这 ， 批 00 后成年了，站在了历史舞台的聚光灯下。

    时间是一个伟大而 又无情的造物主，它把“油腻”的中年人变老，扫进历史的角落，然后张开双臂欢迎新人类、新新人类登上舞台的中央。 曾几何时，有太多的企业家和管理者抱怨说 90 后“任性”难管，如今， 面对 加“任性”的 00 后，作为管理者的我们，又该怎么办呢？ 如果换位思考，站在 90 后、00 后的角度，我们就会发现事情其实是这样的： 不是年轻人跑得太快，而是我们走得太慢；不是年轻人过于新潮，而是我们已 然落伍；不是 90 后、00 后难管，而是我们的管理方式在不知不觉中已经落后 于时代了。用管理 60 后、70 后的方式去管理 90 后、00 后，在现实中必然会 因为不合时宜而变得磕磕绊绊。 有企业家会问：我们一直在学习，学习现代管理学前沿，怎么可能跟不上 时代潮流？问题是，所谓的现代管理学早已不再“现代”。自 1911 年美国人弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Fredrick Winslow Taylor）出版《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management）一书，创立科学管理学派，一脉传承至今， 已经过去一百多年了，管理学即便不能说老态龙钟、步履蹒跚，但也肯定谈不 上 燃烧、青春飞扬了。 新的时代，新新人类，自然需要新的管理范式，以配合他们的青春、个性 和自我意识。这实际上意味着，管理学正亟待一场朝气蓬勃的大变革。首先需 要改变的，就是管理学的视角或者说我们怎么看企业。发端于 20 世纪初机械 化生产时代的现代管理学，浑身上下都打上了深深的机械烙印，注入了浓浓的 机械思维，所谓管理的五大职能——计划、组织、指挥、协调、控制——全都 与机械有关；奉为圭臬的管理原则——标准、规范、统一、精细、精益——全 都是机械逻辑；就连员工，也被当做一颗颗“螺丝钉”。

    在现代管理学中，员 工是螺丝钉，企业是机器。可以这样说，所谓的现代管理学，从头到脚，从里 到外，就是一套机械思维范式。 机械时代渐渐远去，网络时代快速来临，在这样的时代背景下，自我意识 强烈、自我个性张扬的 90 后、00 后，还会甘心当好一颗颗不起眼的螺丝钉吗？不会！所以，我们不能再用老的机械眼光去看待企业了，不能再用“标准”“规 范”“统一”等机械模板去要求员工了，而要改用开放、包容的大视野，将企 业看成是一个多彩的人的生态系统，不同年龄、脾气、秉性、爱好的人从天南 海北汇聚在一起，既有栋梁之材，也有杂花野草，人生观有代沟没关系，价值 观不一样没关系，所有人 终都会在矛盾摩擦冲突中走向生态融合，形成一个 多物种并存的社群生态圈。企业是一个生态圈，必须换用生态的视角去看待企 业和对待员工，这是管理学需要重新树立的生态思维范式。

    其次，是管理学的核心逻辑依据——“生产关系”的气象一新。 新新人类只是一个方面，生产关系的历史转折才是 大的挑战。社会经济 的持续发展变迁，日积月累，已经使得企业内部的生产关系发生了巨大改变，或者说老板和员工之间的关系发生了重大转折，从过去的“企业拿剩余”逐步 转向为“员工拿剩余”。这对现代管理学提出了根本挑战，其理论体系的基础 逻辑正在面临无法逆转的倾覆。 曾几何时，一些两耳不闻窗外事的书斋经济学家绞尽脑汁，费尽心思，绕 来绕去，终于证明了天底下 公平合理的分配方式，应当是“员工拿固定，企 业拿剩余”。可笑的是，几乎在一夜之间，中国随处可见无抵押贷款的小广告，资本过剩了，不再稀缺了，真正稀缺的是具有独特个性、独特思维并能进行创 新的员工！稀缺对象改变，博弈地位逆转，企业只是平台，员工才是主角，企业内部的话语权和经济分配关系也随之发生天翻地覆的变化。可以肯定的是，未来将越来越多地出现“企业拿固定，员工拿剩余”。

    从“员工拿固定”到“员 工分剩余”再到“员工拿剩余”，员工与企业之间关系格局的变化趋势，意味 着传承百年的现代管理学的内在逻辑必须重建，相应地，企业管理方式也将“天 翻地覆慨而慷”。

    类似的进程，历 曾经发生过。在农业社会，农民种粮食，土地是命根子， 但土地却掌握在地主手中。早期的分配规则是“农民拿固定，地主拿剩余”；中期， 为了调动农民种植的积极性，改成“地主和农民按比例分成”；后期，随着工 业化、城市化的兴起，农地不值钱了，不再是稀缺之物，分配规则就变成了“地 主拿固定，农民拿剩余”（表 0-1）。

    新的时代，新的生产关系，需要新的管理范式。一些先知先觉的企业率先 开始了新的实践探索，譬如海尔集团。当许多企业还在亦步亦趋地学习海尔“日 事日毕、日清日高”的 OEC（overall every control and clear）管理模式之时，海 尔却在管理上进行了自我否定，转型成为“人单合一”的创客平台，以员工的 自主经营为主线，探索出一套企业搭台、员工唱戏的新模式。 再次，是管理学的核心指导思想——“管理哲学”的焕然一新。 Ph.D.（Doctor of Philosophy），哲学博士，可以授予很多学科的学习者。这是因为大部分学科，研究到 都是哲学，学科内有深度的研究和创新，也一定会上升到哲学层面。如果一门学科的学习者，全部忙于现实解读和数据收集， 缺乏哲学高度的思辨和创新，知识层次就不可能出现质的飞跃，知识体系就不 可能进行系统升级，理论上便只剩下重复“学术先辈说过的话”，实践中就会“不 说人话”，变得越来越不接地气。 管理理论均以人性假设为前提，几千年来的管理哲学，大体分为两个 。 一种是中国古代的“人之初，性本善”，这类管理哲学主张人性善或者人性向善， 通过正己修身、道德教化等途径走向大同世界，但在私有观念大行其道的当下，“理想很丰满，现实很骨感”，希望越大，失望越大。即便有个别企业试图在 其内部打造一片“善”或“爱”的企业文化世外桃源， 终也会被私有制环绕 下的社会大环境侵蚀殆尽。 另一种则是在现代西方思想界占统治地位，进而充斥于西方现代管理学的 “人性本恶论”。西方现代政治哲学之父托马斯·霍布斯就提出“人对人是狼”，人和人之间互相算计又互相提防，每个人都是无恶不作的无赖之徒 ，所以公司治理就要实行分权制衡，如股董监高（股东会、董事会、监事会、 管理 人员）之间的四权分立。这种“ 的不信任”贯穿企业管理的方方面面，同 时也产生让我们烦不胜烦的内部博弈，掣肘扯皮，流程繁琐，效率低下。而且， 这种管理哲学给企业带来的，必然是内部倾轧与相互对立。 新的时代，新的管理范式，需要新的管理哲学，即从当下的社会现实出发，不强求“人性善”，不苛责“人性恶”，但也 不走分权对抗、制衡内耗的老路， 而是要开辟第三条道路——通过精巧的机制设计，使性恶之人也能走向和谐统 一， 终达到无论人性善恶都能“和而不同”的管理境界。这是运用中国古代 先贤的哲学智慧对现有管理学陈旧思维所做的升级改造。 “天下本无事，庸人自扰之”，依据中国道家 的哲学思想，深入研究管理， 不是为了管好别人，而是寻求如何不管，无为而治；深入研究博弈，不是为了在 博弈中取胜，而是以此消除博弈，走向和谐；深入研究人性，不是为了对抗人性 之恶，而是化毒为药，恶为善用；事后查办惩处是下策，事中分权制衡是中策， 事前制恶方为上策，即要设身处地地站在恶人的立场思考问题，深刻理解他们的 为恶决策，仔细分析他们的作恶过程，然后进行有针对性的精巧设计，从源头 上消解为恶的主客观条件，包括消除所有关键环节的寻租空间和套利机会。“无为而无不为”“无不为而无为”，这一套 西方机械思维的东方管理智慧，我 们可以称之为“入世的、积极的新道家管理哲学”。 凤鸣九皋，声闻于天下。每 500 年，凤凰便会背负着所有的纷扰投身于熊 熊烈火中，然后于灰烬中重生，此谓凤凰涅槃，浴火重生。大时代，大变革， 管理学也将经受时代烈焰的洗礼而重生，新人类、新经济、新的学科逻辑、新的哲学思维，共同推动着百年管理学伐毛洗髓，脱胎换骨，焕发出新的生机和 活力。“休对故人思故国，且将新火试新茶”，让我们从这里开始，体验新的 不一样的精彩。

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